15个会议
- 召开时间
- 目的和作用
- 参与人
项目启动会（Initiating Meeting）
- 项目启动时
- 发布章程，任命项目经理，宣布项目开始
- 项目发起人及各相关方
项目开工会（Kick-off Meeting）
- 计划完成后，执行开始前。每个阶段开始执行前都应该开一次
- 团队对项目或阶段的目标、范围达成一致
- 项目团队
焦点小组会议
- 识别需求、风险时
- 了解相关方和主题专家对产品、服务或成果的期望和态度
- 特定相关方和主题专家
引导式研讨会
- 识别需求、风险时
- 跨职能、跨专业会商项目需求
- 各专业、各职能专家及代表
头脑风暴会议
- 识别需求、风险和产生创意时
- 集思广益、互相启发
- 项目团队及外部专家
投标人会议
- 投标之前
- 澄清招标文件的内容，公式招标过程合规
- 买方及所有报名且具备投标资格的卖方
变更控制会
- 影响基准的变更决策时
- 审查变更请求，做出变更、否决或推迟的决策
- CCB成员
联合应用设计或开发「JAD会议」
- 收集需求、改进方案时
- 收集需求、改进软件开发过程
- 业务主题专家、开发团队
风险研讨会
- 识别风险时和进行风险定性分析时
- 风险定性分析，审查已识别风险，评估概率和影响，对风险进行分类和优先级排序，分配风险责任人
- 项目团队及风险专家
需求研讨会
- 识别、评审需求时
- 讨论和评审需求
- 项目团队、相关方及主题专家
项目规划会
- 编制计划时
- 编制各项计划
- 项目团队及主题专家
Sprint计划会
- Sprint开始时
- 计划本次迭代要完成的工作内容和开发方案
- 开发团队、产品负责人（PO）、Scrum Master
Sprint评审会
- Sprint结束前
- 对本次迭代的交付成果进行评审
- 开发团队、产品负责人（PO）、Scrum Master
Sprint回顾会
- Sprint结束前
- 回顾本次迭代的开发过程，总结经验教训，讨论改进方案
- 开发团队、Scrum Master
每日站会
- 每日固定时间
- 每位成员向团队分享昨天完成的工作和今日计划的工作，以及遇到的障碍和需要的支持
- 开发团队、Scrum Master
2个日历
资源日历
展示具体某个资源可以参与项目工作的时间的日历
项目日历
表明进度活动可用的工作日和工作日班次的日历。比如：每周是工作5天还是6天
3个日志
问题日志
记录和跟进所有问题的文件
假设日志
记录所有假设条件和制约因素的文件
变更日志
记录项目变更及项目当前状态的综合清单
3个登记册
经验教训登记册
记录在项目中所获知识的项目文件
相关方登记册
记录项目相关方对结果进行识别、评估和分类的项目文件
风险登记册
记录已识别的单个项目风险的详细信息
4个分解结构
组织分解结构(OBS)
项目活动与组织单元之间关系的层级描述
工作分解结构(WBS)
项目需要实施的全部工作范围的层级分解
资源分解结构(RBS)
项目所需资源按类别展示的层级结构
风险分解结构(RBS)
潜在风险来源的层级展现
4个评估
风险数据质量评估
评估风险数据对风险管理有用程度的技术
风险概率与影响评估
为单个风险的概率及对项目的影响打分，并排优先级的技术
沟通风格评估
识别与相关方沟通的优选方法、形式和内容的技术
个人和团队评估
项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势，评估团队成员的偏好、愿望，评估团队成员如何处理和整理信息，如何制定决策，以及如何与他人打交道的技术
5个清单
活动清单
记录活动描述、标识及工作范围的表格
里程碑清单
列出项目所有里程碑的表格
提示清单
记录已识别的单个项目风险的详细信息的表格
预审合格的卖方清单
记录已经通过资格审查的所有潜在卖方的表格
观察清单
记录所有低优先级的威胁和机会，并需要定期维护的表格
5个报告
质量报告
关于质量管理问题、纠正措施建议以质量控制活动中的其他情况的报告
风险报告
概述单个项目风险的情况和整体项目风险程度的报告
工作绩效报告
为制定决策、采取行动或引起关注而将工作绩效信息汇编所形成的文件
可行性研究报告
对项目的技术、经济、市场等方面的可行性研究进行研究论证，证明项目可以投资的报告
项目报告
按沟通计划向相关方发送项目信息的报告
5个审计
质量审计
确定质量管理活动是否遵循了政策、过程和程序
风险审计
评估风险管理过程的有效性
采购审计
对合同和采购过程的完整行、正确性和有效性进行审查
项目终期审计
项目收尾过程中对项目管理过程的合规性进行审查
配置项核实与审计
确保配置项组成的正确性，以及变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，确保配置文件规定的功能要求都已实现
6个矩阵
概率和影响矩阵
每个风险分别从概率和影响两个维度评分、以分配优先级的表格
相关方参与度评估矩阵
相关方当前的参与水平与期望的参与水平的比较表格
责任分配矩阵(RAM)
展示项目资源在各个工作包中任务分配的表格
需求跟踪矩阵
从需求来源连接到相应可交付成果的表格
RACI矩阵
反应每项活动与每位团队成员之间关系的表格
决策矩阵
在多标准决策分析中，对各标准打分排序的表格
40个分析
商业分析
确定项目成果具有足够的商业价值的活动
定性风险分析
评估单个风险概率、影响和优先级排序
定量风险分析
单个风险对项目目标影响的定量评估
储备分析
为项目工期、成本或资金需求设定储备的技术
蒙特卡洛分析
模拟风险发生的各种组合来评估其对项目的影响
敏感性分析
确定影响项目目标的各种因素的敏感性顺序
根本原因分析
确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的技术
相关方分析
通过收集和分析相关方信息来确定项目中应该考虑哪些相关方的利益及其影响的技术
SWOT分析
对项目的优势、劣势、机会和威胁逐个检查
技术绩效分析
将项目执行取得的技术成果与计划进行比较
趋势分析
根据以往结果，预测未来绩效
形式分析
商业论证中对机会、风险和目标的评估
回归分析
分析项目结果的不同变量之间的关系
需求分析
对需求的必要性、优先级等指标进行评估
偏差分析
成本偏差、进度偏差和完工偏差的原因、影响和纠正措施
备选方案分析
多角度评估多个备选方案中哪个是最合适的
假设情景分析
对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响
假使条件与制约因素分析
探索假设条件和制约因素的有效性，确定哪些会引发项目风险
成本效益分析
用来对照项目成本与其带来的收益的财务分析工具
决策树分析
评估与一个决策相关的多个可选方案在不确定情形下可能出现的后果
产品分析
对产品的用途、特征等方面的描述
文件分析
评估现有的文件，已获得需求、风险和经验教训
挣值分析
将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较
自制或外购分析
用于内部制造或外部采购决策的技术
租赁或购买分析
决定项目所需设备应该租赁还是购买的分析技术
过程分析
识别过程改进机会，检查过程中遇到的问题
多标准决策分析
对多个方案进行多标准打分，按总分选择最优方案
数据分析
组织、评估和评价数据与信息的技术
价值分析
确定产品功能或组件最终对客户（用户）的价值
关键性分析
确定风险模型的哪些活动对项目关键路径影响最大
相关方映射分析
用不同的方法对相关方进行分类的方法
供方选择分析
根据必要性确定合适的供方选择方法，降低供方不必要的前期投入
进度网络分析
利用网络图推导关键路径，从而优化进度、优化资源等
投资回报率分析
对项目未来年化收益与投资额的比值进行分析和评价
现金流贴现分析
项目现金流贴现后的资金价值分析
投资回收期分析
推导项目累计净现金流为零的时刻，即收回投资时间
沟通需求分析
确定相关方获取信息的范围、方式和频率
故障分析
分析故障机理、模式、概率、影响和发展变化规律
核对单分析
用清单来审核材料的准确性及完整性的一种技术
系统分析
以系统整体运行最优为目标，对系统的各个方面进行定性和定量分析
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